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雅马哈,怎么源源不断的创造活力?

文章出处:深圳市龙合自动化设备有限公司发表时间:2021/4/19 17:45:59【

  1.创始阶段奠定——“维修”


雅马哈的创始人叫山叶寅楠,1851年出生在日本一个武士家庭,应该说属于上层阶级,家庭殷实。他父亲在当地负责天文和气象,所以家里有很多气象器械。山叶从小就对这些机械产生了非常浓厚的兴趣,跟着父亲鼓捣。

长大以后,他就在一家英国的钟表店学习修钟表。再后来,就去了医 疗器械公司负责修医 疗器械,成为一个远近闻名的能工巧匠。
那么,维修产生怎样的一种呢?事实上,维修的本质,就是让一个产品恢复它原来的功能。我们要通过各种创造性的方法去解决问题。

这里就有一些关键点,比如挑战问题的能力、攻坚克难的决心,以及在维修过程中不断积累的知识沉淀———

了解原理运行机制;
提出好问题;
找到问题根源;
创造性解决方案;
积累知识和技术。
就是这样一种维修,伴随了雅马哈几代人,根植于心。

在1889年,两位就成立了山叶的风琴制造所。那时日本在明治维新以后,经济上实行“殖业兴产”,崇尚西方的生活方式,学校也推行西方的音乐教育,都在陆续购买进口风琴。而雅马哈的风琴一是质量非常好,二是价格也很便宜,所以迅速打开了市场。

在创始初期,雅马哈奠定了这样一种维修:不断地发现问题,不断地攻坚克难,不断地用技术寻求突破。这些思想后来一直在影响着雅马哈的发展。


2.规模化占领市场的策略——“攻克难关”

我们知道一个产品要快地打开市场,就要做一些爆款。用什么样的方法呢?有一个原则叫“80、80、10原则”,就是满足80%人的80%的需求,然后有10倍好的价格。
1950年上任的川上源一就带着他的技术团队,去美国考察钢琴公司,参观了世界上非常好的品牌,如史坦威等。看到人家已经有相对规模化的手工制作,就感觉到自己还处于非常原始的造琴时代。回来以后,他们开始大举提升工艺,让它规模化。

川上源一就是这样一个人,他不断去寻求挑战,并提出更多好的问题。

他们在做的过程中,也遇到了一些技术瓶颈。在当时,山叶不过也就生产1万多台钢琴,因此大家都非常反对,觉得太过于铺张浪费。但在川上源一看来,这是一个非常重要的举措:如果把这个技术难关攻克,雅马哈的钢琴会更大量地制造出来,然后就会降低更多成本,进入千家万户。

这之后,雅马哈又通过自动化、电脑设备,不断地改造,让产量上升。1959年时它有6000台钢琴的销量,1960年则是25000多台的销量,到1966年它销售了10万台钢琴,已经成为全球大的钢琴制造商。


提升品牌美誉度
除了产品的高性价比,还要怎样来扩大用户的规模呢?那就是提升品牌的美誉度。
除了从小给用户深入的影响,还要去影响一些意见领导,通过他们的背书,来为品牌做更好的营销传递。因为钢琴是一种重度决策,普通人对它也不是特别懂,更需要这些艺术家来提供一些专业的信任度。

雅马哈就把它的钢琴不断地去赞助给一些艺术家,让他们能在音乐会中使用,而且还给一些一流大学提供赞助,数量非常庞大。通过媒体的传播,影响到了大众的心智。
正是这样的极高的性价比,再加上优良的品牌的美誉度,让雅马哈的钢琴在全球占领了非常大的市场。在1987年,它年生产20万台钢琴,成为当之无愧的全球钢琴制造商。


3.“长”出来的产品逻辑——“长期主义”

通过雅马哈从乐器到摩托车的跨越,我们来讲一讲它产品成长的底层逻辑。
一个做乐器的企业,它怎么会突然跳到做摩托车呢,这背后的底层原理和逻辑是什么呢?
川上源一就想到了这样一个立足点,说能不能去做发动机,去生产摩托车呢?

当时,大概有两百多家企业进入了摩托车这个行业。如果单纯是做更好、更便宜的这条路,是很难行得通的,如何在激烈的市场竞争当中独树一帜呢?最关键的还是要回到企业的本身,找到自己的核心能力,通过这个核心能力创造一种差异化的产品出来。

所以,当时雅马哈的年轻的技术人员们认为:我们应该追求设计,用我们自己的双手创造出我们自己想象的摩托车。
于是,他们的创新理念是让设计和性能完美地融合。1955年2月,仅通过8个月时间研发的一款摩托车125YA—1完成,外观非常灵动和漂亮,独特的造型、新颖的色彩,极富运动感。

但是,这个摩托车成本很高,售价很贵,要怎样让用户接受呢?雅马哈通过赛事来证明它的这种高品质,YA—1就参加了日本大级别的富士登山摩托车比赛,开始亮相就旗开得胜。在同年又参加了一届浅间高原赛,包揽前三名。雅马哈YA—1的评价和知名度迅速飙升,有很多经销商加入到他们的队伍中,让市场扩大。

而通过不断参加比赛,它在制动、平衡、散热等方面又形成了很独特的技术积累,于是再把这些积累用于量产的产品。所以,雅马哈的摩托车从外观到性能、品质都非常高。
本着这种品质的精神,还有完善的售后服务,雅马哈的形象就根植到大家的心目当中。



长期主义的信念

为什么要谈长期主义呢?这是非常重要的,因为在攻克一个技术难关的时候你要投入大量的精力、时间、资源,如果没有长期主义的思想,不是把这件事情放到很长远,事实上是不会去做这件事的。

长期主义对一个企业来说,是一种格局,帮助企业拒绝狭隘零和博弈,不断去创新、创造价值,重塑企业的动态护城河。这是张磊在《价值》这本书里的一句描述,我非常认同这个观点。
雅马哈正是遵循长期主义,一方面不断去挖掘用户的需求,另一方面不断挖掘产品的价值。

我用一张图给大家清晰展示一下:


如果要做A产品,把做得非常好,超乎用户预期,这个过程中可能会遇到一些技术限制和瓶颈,那么就去研发和攻克这些难关。这些难关一旦攻克以后,技术本身又可以产生新的产品,这些产品和原有产品就形成了互补品,形成一个创新的产品矩阵。

所以爱因斯坦说了一句话:“世界上最强的力量不是原弹,而是复利加时间。”随着这样的技术积累,随着这样的时间推移,这样的复利效率就会越来越明显。
如果我们看雅马哈的产品图谱,乍一看是非常零乱的,什么都有。但是梳理一下,就会非常清晰了。


4.应对创造力时代的到来

我们来谈一下未来。
这个时代遇到的问题是什么呢?就是知识性工作,是否努力工作,很难通过直觉的观察来测量。所以,相应的管理重心也要从度量结果转向于激励,让这种动能不断地形成匹配,然后不断激励大家创造出更大的价值来。

雅马哈提出了“共同·创造·感动”的价值主张,从工艺精湛的产品,上升到体验的服务,到最后形成长期的一种精神。整个产品的价值在不断地放大,用户产品的生命周期也不断在延长。

任正非老先生讲过这样一句话:“历史的规律就是死亡,而我们的责任就是延长发展。”传统的管理就像是有限的游  戏,以盈利为目的击败竞争对手,建立护城河,尘埃落定以后不断地重复这种已知的套路。而企业的生存本质是一种无限游 戏,目标不是战胜对手,而是不断地适应变化,持续地活下去。

所以,要和用户有一种共创的意识。也许这样和用户不断地共创,不断地去发展,不断让这些创新产品长出来,才是在创造长期价值。